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L’apprentissage organisationnel / Gérard KÅ“nig in Revue Française de Gestion, 253 (novembre-décembre 2015) 

Public ISBD [article]  inRevue Française de Gestion > 253 (novembre-décembre 2015) . - pp. 83-95 Titre : L’apprentissage organisationnel : Repérage des lieux Type de document : texte imprimé Auteurs : Gérard KÅ“nig, Auteur Année de publication : 2016 Article en page(s) : pp. 83-95 Langues : Français (fre) Résumé : Bien que son introduction soit ancienne, l’idée d’apprentissage organisationnel fait l’objet aujourd’hui, dans une période de changements accélérés, d’un regain d’intérêt. On peut définir l’apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. Dans cet article, l’auteur analyse les différents aspects de l’apprentissage organisationnel liés à cette définition avant de proposer quelques remarques de portée pratique. Note de contenu : Plan de l'article I – UNE DÉFINITION COMMENTÉE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL 1. Un phénomène collectif 2. Les voies de l’apprentissage 3. La portée de l’apprentissage 4. Lieux et temps de l’apprentissage 5. Une transformation des pratiques CONCLUSION En ligne : http://rfg.revuesonline.com [article] L’apprentissage organisationnel : Repérage des lieux [texte imprimé] / Gérard KÅ“nig, Auteur . - 2016 . - pp. 83-95. Langues : Français (fre) inRevue Française de Gestion > 253 (novembre-décembre 2015) . - pp. 83-95 Résumé : Bien que son introduction soit ancienne, l’idée d’apprentissage organisationnel fait l’objet aujourd’hui, dans une période de changements accélérés, d’un regain d’intérêt. On peut définir l’apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. Dans cet article, l’auteur analyse les différents aspects de l’apprentissage organisationnel liés à cette définition avant de proposer quelques remarques de portée pratique. Note de contenu : Plan de l'article I – UNE DÉFINITION COMMENTÉE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL 1. Un phénomène collectif 2. Les voies de l’apprentissage 3. La portée de l’apprentissage 4. Lieux et temps de l’apprentissage 5. Une transformation des pratiques CONCLUSION En ligne : http://rfg.revuesonline.com

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P1787	PAT	Periodique	HEM Casa	Documentaires	Disponible

Stratégies politiques, avantage concurrentiel et performances / Gérard KÅ“nig in Revue Française de Gestion, 252 (octobre 2015) 

Public ISBD [article]  inRevue Française de Gestion > 252 (octobre 2015) . - pp. 89-108 Titre : Stratégies politiques, avantage concurrentiel et performances Type de document : texte imprimé Auteurs : Gérard KÅ“nig, Auteur Année de publication : 2015 Article en page(s) : pp. 89-108 Langues : Français (fre) Résumé : Comme les stratégies de marché, les stratégies politiques visent l’obtention de performances durablement supérieures et accordent à l’avantage concurrentiel soutenable (ACS) une place centrale. Bien que l’argument qui enchaîne stratégie, avantage et performances s’y retrouve dans la même forme, le rendement des investissements consentis fait l’objet d’appréciations contrastées, selon qu’il s’agit de stratégies de marché ou politique. Alors qu’il ne fait pas débat dans le premier cas, ce rendement est mis en doute lorsque ces investissements s’inscrivent dans une stratégie politique. Afin d’expliquer cet apparent paradoxe, le concept d’ACS, mobilisé dans la littérature consacrée aux stratégies de marché, est tout d’abord revisité. Il est ensuite montré que l’enchaînement « stratégie – avantage concurrentiel – performance » commun aux deux stratégies n’est similaire qu’en apparence : l’ACS n’y joue pas le même rôle et fonctionne selon des principes différents. Les difficultés particulières qui pèsent sur le rendement des investissements politiques sont enfin exposées. Note de contenu : I – Dans l’analyse stratégique classique, la détention d’un acs implique de créer de la valeur à deux niveaux 1. L’ACS procède de la valeur pour le client 2. La valeur est à créer pour le client, mais aussi pour l’entreprise II – L’ACS joue dans les stratégies politiques un rôle très différent de celui qu’il tient dans les stratégies de marché 1. L’ACS n’est pas le défilé obligé des stratégies politiques 2. Les stratégies politiques profitent souvent à une catégorie d’entreprises 3. L’obtention d’un ACS dans le cadre d’une stratégie politique n’implique pas de création de valeur pour le client III – L’investissement politique présente des spécificités de nature à peser sur sa rentabilité 1. Des jeux d’acteurs spécifiques font obstacle à la performance 2. La prise en compte du coût d’alternative des investissements politiques bute sur des difficultés particulières 3. Parce que les stratégies politiques peuvent contrarier les dynamiques de marché, il faut s’interroger sur le bien-fondé d’un tel objectif Conclusion En ligne : http://rfg.revuesonline.com [article] Stratégies politiques, avantage concurrentiel et performances [texte imprimé] / Gérard KÅ“nig, Auteur . - 2015 . - pp. 89-108. Langues : Français (fre) inRevue Française de Gestion > 252 (octobre 2015) . - pp. 89-108 Résumé : Comme les stratégies de marché, les stratégies politiques visent l’obtention de performances durablement supérieures et accordent à l’avantage concurrentiel soutenable (ACS) une place centrale. Bien que l’argument qui enchaîne stratégie, avantage et performances s’y retrouve dans la même forme, le rendement des investissements consentis fait l’objet d’appréciations contrastées, selon qu’il s’agit de stratégies de marché ou politique. Alors qu’il ne fait pas débat dans le premier cas, ce rendement est mis en doute lorsque ces investissements s’inscrivent dans une stratégie politique. Afin d’expliquer cet apparent paradoxe, le concept d’ACS, mobilisé dans la littérature consacrée aux stratégies de marché, est tout d’abord revisité. Il est ensuite montré que l’enchaînement « stratégie – avantage concurrentiel – performance » commun aux deux stratégies n’est similaire qu’en apparence : l’ACS n’y joue pas le même rôle et fonctionne selon des principes différents. Les difficultés particulières qui pèsent sur le rendement des investissements politiques sont enfin exposées. Note de contenu : I – Dans l’analyse stratégique classique, la détention d’un acs implique de créer de la valeur à deux niveaux 1. L’ACS procède de la valeur pour le client 2. La valeur est à créer pour le client, mais aussi pour l’entreprise II – L’ACS joue dans les stratégies politiques un rôle très différent de celui qu’il tient dans les stratégies de marché 1. L’ACS n’est pas le défilé obligé des stratégies politiques 2. Les stratégies politiques profitent souvent à une catégorie d’entreprises 3. L’obtention d’un ACS dans le cadre d’une stratégie politique n’implique pas de création de valeur pour le client III – L’investissement politique présente des spécificités de nature à peser sur sa rentabilité 1. Des jeux d’acteurs spécifiques font obstacle à la performance 2. La prise en compte du coût d’alternative des investissements politiques bute sur des difficultés particulières 3. Parce que les stratégies politiques peuvent contrarier les dynamiques de marché, il faut s’interroger sur le bien-fondé d’un tel objectif Conclusion En ligne : http://rfg.revuesonline.com

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