[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 167-183

Titre :	Faire coproduire le client en conception innovante : Les quatre processus mobilisés par les sociétés de conseil en innovation
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Imbert, Guillaume, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 167-183
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cette recherche explore la relation de coproduction dans les contrats d’innovation en BtoB. Plus spécifiquement, les auteurs étudient les leviers de management développés par les sociétés de conseil pour gérer le rôle de coproducteur du client dans le contexte récent des contrats de conception innovante. Cette recherche exploratoire s’appuie sur l’étude croisée de quatre contrats de conseil en conception innovante. Les résultats mettent principalement en avant quatre processus de coproduction ainsi que les leviers managériaux mis en place par la société de conseil pour gérer le client dans ce contexte.
Note de contenu :	Plan de l'article I – VERS UNE NOUVELLE RELATION DE CONSEIL DANS LES CONTRATS D’INNOVATION 1. Le conseil en innovation : émergence des contrats de conception innovante 2. La co-innovation : une interaction complexe II – UNE ANALYSE DE QUATRE CAS DE CONSEIL EN CONCEPTION INNOVANTE 1. Cas 1 : concepts robots ménagers 2. Cas 2 : concepts prospectifs « moments café » 3. Cas 3 : axes d’innovation chocolat 4. Cas 4 : concepts prospectifs alimentaires III – LES PROCESSUS POUR FAIRE COPRODUIRE LE CLIENT EN CONCEPTION INNOVANTE 1. Gérer le client, un enjeu pour la société de conseil en conception innovante 2. Les quatre processus pour gérer la coproduction du client CONCLUSION

[article] Faire coproduire le client en conception innovante : Les quatre processus mobilisés par les sociétés de conseil en innovation [texte imprimé] / Imbert, Guillaume, Auteur . - 2014 . - pp. 167-183.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 167-183

Résumé :

Cette recherche explore la relation de coproduction dans les contrats d’innovation en BtoB. Plus spécifiquement, les auteurs étudient les leviers de management développés par les sociétés de conseil pour gérer le rôle de coproducteur du client dans le contexte récent des contrats de conception innovante. Cette recherche exploratoire s’appuie sur l’étude croisée de quatre contrats de conseil en conception innovante. Les résultats mettent principalement en avant quatre processus de coproduction ainsi que les leviers managériaux mis en place par la société de conseil pour gérer le client dans ce contexte.

Note de contenu :

Plan de l'article I – VERS UNE NOUVELLE RELATION DE CONSEIL DANS LES CONTRATS D’INNOVATION 1. Le conseil en innovation : émergence des contrats de conception innovante 2. La co-innovation : une interaction complexe II – UNE ANALYSE DE QUATRE CAS DE CONSEIL EN CONCEPTION INNOVANTE 1. Cas 1 : concepts robots ménagers 2. Cas 2 : concepts prospectifs « moments café » 3. Cas 3 : axes d’innovation chocolat 4. Cas 4 : concepts prospectifs alimentaires III – LES PROCESSUS POUR FAIRE COPRODUIRE LE CLIENT EN CONCEPTION INNOVANTE 1. Gérer le client, un enjeu pour la société de conseil en conception innovante 2. Les quatre processus pour gérer la coproduction du client CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 151-166

Titre :	La participation ordinaire : Mieux comprendre le vécu du consommateur pour faciliter son adhésion
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Benoit-Moreau, Florence, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 151-166
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Plan de l'article I – LA PARTICIPATION ORDINAIRE : CLARIFICATION CONCEPTUELLE ET PROPOSITION D’APPROCHE PAR LE VÉCU II – LA MISE EN RELIEF DE CINQ REGISTRES DE PARTICIPATION ORDINAIRE 1. La participation résignée 2. La participation fonctionnelle 3. La participation révoltée 4. La participation, voie d’émancipation 5. La participation, idéal de collaboration III – APPRÉHENDER AUTREMENT LA PARTICIPATION DU CLIENT 1. Sortir de la controverse « travail du consommateur » vs « consumer empowerment » 2. Développer des tryptiques client- dispositif-contexte flexibles et évolutifs CONCLUSION

[article] La participation ordinaire : Mieux comprendre le vécu du consommateur pour faciliter son adhésion [texte imprimé] / Benoit-Moreau, Florence, Auteur . - 2014 . - pp. 151-166.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 151-166

Résumé :

Plan de l'article I – LA PARTICIPATION ORDINAIRE : CLARIFICATION CONCEPTUELLE ET PROPOSITION D’APPROCHE PAR LE VÉCU II – LA MISE EN RELIEF DE CINQ REGISTRES DE PARTICIPATION ORDINAIRE 1. La participation résignée 2. La participation fonctionnelle 3. La participation révoltée 4. La participation, voie d’émancipation 5. La participation, idéal de collaboration III – APPRÉHENDER AUTREMENT LA PARTICIPATION DU CLIENT 1. Sortir de la controverse « travail du consommateur » vs « consumer empowerment » 2. Développer des tryptiques client- dispositif-contexte flexibles et évolutifs CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 135-149

Titre :	Travailler avec des clients « déviants »
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Mathieu Hocquelet, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 135-149
Langues :	Français (fre)
Résumé :	En tant qu’acteur de l’organisation, le client est de plus en plus amené à travailler au contact de salariés des entreprises. Le point de vue des salariés sur le travail du client est cependant peu pris en compte dans les recherches. À partir d’une observation participante au sein de plusieurs d’hypermarchés, l’article met en évidence que le travail des clients est source pour le salarié au contact de trois principaux problèmes : il rompt en deux son travail, génère un isolement et nuit à sa productivité de par ses nombreux comportements déviants. L’article discute ensuite des manières dont les organisations et leurs salariés font ou non face à ces déviances, tout en insistant sur leurs conséquences en termes d’efficacité.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LE TRAVAIL DU CLIENT, UNE SOURCE DE PROBLÈMES POUR LE SALARIÉ AU CONTACT 1. Le travail du salarié, coupé en deux par la présence du client 2. Le travail du salarié, pris entre l’organisation et le client 3. Le travail du salarié, dégradé par les comportements déviants des clients II – LES ORGANISATIONS ET LEURS SALARIÉS FACE AUX DÉVIANCES DES CLIENTS 1. Des critères organisationnels plus ou moins propices à la déviance 2. Les réactions des salariés face à la déviance 3. La prise en compte de la déviance par la direction : une source de tensions ? CONCLUSION

[article] Travailler avec des clients « déviants » [texte imprimé] / Mathieu Hocquelet, Auteur . - 2014 . - pp. 135-149.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 135-149

Résumé :

En tant qu’acteur de l’organisation, le client est de plus en plus amené à travailler au contact de salariés des entreprises. Le point de vue des salariés sur le travail du client est cependant peu pris en compte dans les recherches. À partir d’une observation participante au sein de plusieurs d’hypermarchés, l’article met en évidence que le travail des clients est source pour le salarié au contact de trois principaux problèmes : il rompt en deux son travail, génère un isolement et nuit à sa productivité de par ses nombreux comportements déviants. L’article discute ensuite des manières dont les organisations et leurs salariés font ou non face à ces déviances, tout en insistant sur leurs conséquences en termes d’efficacité.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LE TRAVAIL DU CLIENT, UNE SOURCE DE PROBLÈMES POUR LE SALARIÉ AU CONTACT 1. Le travail du salarié, coupé en deux par la présence du client 2. Le travail du salarié, pris entre l’organisation et le client 3. Le travail du salarié, dégradé par les comportements déviants des clients II – LES ORGANISATIONS ET LEURS SALARIÉS FACE AUX DÉVIANCES DES CLIENTS 1. Des critères organisationnels plus ou moins propices à la déviance 2. Les réactions des salariés face à la déviance 3. La prise en compte de la déviance par la direction : une source de tensions ? CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 115-133

Titre :	Zoom sur l’autoproduction du consommateur
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Bernard Cova, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 115-133
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Les termes employés pour rendre compte de l’activité du consommateur sont aujourd’hui nombreux : coproduction, cocréation, collaboration, participation, etc. Cette profusion ne facilite pas la conceptualisation du rôle du consommateur ainsi que la qualification de ses actions. À l’inverse de ces approches globalisantes, nous proposons ici de faire un zoom sur l’autoproduction du consommateur. Pour ce faire, nous étudions des cas exemplaires permettant de générer deux nouvelles catégories d’autoproduction. La catégorisation ainsi obtenue souligne la nature polymorphe et dynamique du rôle actif du consommateur en relation avec l’entreprise.
Note de contenu :	Plan de l'article I – DES DIFFICULTÉS POUR DÉCRIRE UNE RÉALITÉ NOUVELLE II – RÉSURGENCE DE L’AUTOPRODUCTION III – AUTOPRODUCTION DIRIGÉE ET AUTOPRODUCTION ACCOMPAGNÉE IV – VERS UN ÉLARGISSEMENT DES CATÉGORIES DE L’AUTOPRODUCTION V – AUTOPRODUCTION FACILITÉE PAR L’ENTREPRISE VI – AUTOPRODUCTION ÉMANCIPÉE DE L’ENTREPRISE VII – QUATRE CATÉGORIES D’AUTOPRODUCTION CONCLUSION

[article] Zoom sur l’autoproduction du consommateur [texte imprimé] / Bernard Cova, Auteur . - 2014 . - pp. 115-133.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 115-133

Résumé :

Les termes employés pour rendre compte de l’activité du consommateur sont aujourd’hui nombreux : coproduction, cocréation, collaboration, participation, etc. Cette profusion ne facilite pas la conceptualisation du rôle du consommateur ainsi que la qualification de ses actions. À l’inverse de ces approches globalisantes, nous proposons ici de faire un zoom sur l’autoproduction du consommateur. Pour ce faire, nous étudions des cas exemplaires permettant de générer deux nouvelles catégories d’autoproduction. La catégorisation ainsi obtenue souligne la nature polymorphe et dynamique du rôle actif du consommateur en relation avec l’entreprise.

Note de contenu :

Plan de l'article I – DES DIFFICULTÉS POUR DÉCRIRE UNE RÉALITÉ NOUVELLE II – RÉSURGENCE DE L’AUTOPRODUCTION III – AUTOPRODUCTION DIRIGÉE ET AUTOPRODUCTION ACCOMPAGNÉE IV – VERS UN ÉLARGISSEMENT DES CATÉGORIES DE L’AUTOPRODUCTION V – AUTOPRODUCTION FACILITÉE PAR L’ENTREPRISE VI – AUTOPRODUCTION ÉMANCIPÉE DE L’ENTREPRISE VII – QUATRE CATÉGORIES D’AUTOPRODUCTION CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 99-114

Titre :	Le contrôle organisationnel du client : Le cas des entreprises d’autopartage de particulier à particulier
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Pénélope Codello-Guijarro, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 99-114
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article[1] s’intéresse au contrôle du comportement du client, acteur central des activités de service. Il propose une grille d’analyse des dispositifs de contrôle organisationnel des comportements clients et la mobilise pour étudier le cas de trois entreprises françaises d’autopartage de particulier à particulier. Il met en évidence différents modes de contrôle du client dans ces activités, y compris par le client lui-même, ainsi que les liens entre le mode de contrôle et le modèle de coproduction de service mis en place par l’entreprise.
Note de contenu :	Plan de l'article I – QUEL CONTRÔLE ORGANISATIONNEL DES CLIENTS COPRODUCTEURS ? 1. Un contrôle organisationnel des services peu focalisé sur le contrôle du client 2. Une analyse des dispositifs de contrôle organisationnel de la coproduction II – LE CONTRÔLE DU CLIENT AU SEIN DE TROIS SERVICES D’AUTOPARTAGE PAP 1. AUTO 1, un contrôle organisationnel centralisé associé à une coproduction limitée 2. AUTO 2, un contrôle organisationnel délégué aux clients dans une coproduction importante 3. AUTO 3, un contrôle organisationnel délégué aux clients et à la communauté dans une coproduction importante et instrumentée III – L’EXISTENCE DE TROIS MODÈLES TYPES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL DANS LES SERVICES ? 1. Des modes de contrôle s’appuyant sur différents acteurs 2. Des modes de contrôle cohérents avec les modèles de coproduction

[article] Le contrôle organisationnel du client : Le cas des entreprises d’autopartage de particulier à particulier [texte imprimé] / Pénélope Codello-Guijarro, Auteur . - 2014 . - pp. 99-114.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 99-114

Résumé :

Cet article[1] s’intéresse au contrôle du comportement du client, acteur central des activités de service. Il propose une grille d’analyse des dispositifs de contrôle organisationnel des comportements clients et la mobilise pour étudier le cas de trois entreprises françaises d’autopartage de particulier à particulier. Il met en évidence différents modes de contrôle du client dans ces activités, y compris par le client lui-même, ainsi que les liens entre le mode de contrôle et le modèle de coproduction de service mis en place par l’entreprise.

Note de contenu :

Plan de l'article I – QUEL CONTRÔLE ORGANISATIONNEL DES CLIENTS COPRODUCTEURS ? 1. Un contrôle organisationnel des services peu focalisé sur le contrôle du client 2. Une analyse des dispositifs de contrôle organisationnel de la coproduction II – LE CONTRÔLE DU CLIENT AU SEIN DE TROIS SERVICES D’AUTOPARTAGE PAP 1. AUTO 1, un contrôle organisationnel centralisé associé à une coproduction limitée 2. AUTO 2, un contrôle organisationnel délégué aux clients dans une coproduction importante 3. AUTO 3, un contrôle organisationnel délégué aux clients et à la communauté dans une coproduction importante et instrumentée III – L’EXISTENCE DE TROIS MODÈLES TYPES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL DANS LES SERVICES ? 1. Des modes de contrôle s’appuyant sur différents acteurs 2. Des modes de contrôle cohérents avec les modèles de coproduction

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 85-98

Titre :	Le client « acteur » de l'organisation : Enjeux et perspectives pour les sciences de gestion
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Rouquet, Aurélien, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 85-98
Langues :	Français (fre)
Résumé :	De nombreux courants du marketing soulignent le rôle de plus en plus actif joué par les clients dans les organisations. Ce rôle d’acteur du client soulève cependant plusieurs questions qui concernent les sciences de gestion au sens large, que cet article se propose de discuter. Cinq aspects sont notamment abordés : 1) les fonctions que les clients peuvent jouer dans les organisations ; 2) les configurations que les organisations peuvent adopter pour faire avec leurs clients ; 3) la performance des actions organisées qui sont menées avec les clients ; 4) les techniques pouvant être utilisées pour manager les clients ; 5) les enjeux stratégiques soulevés par le rôle actif du client dans les organisations.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LE CLIENT, ACTEUR DES ORGANISATIONS 1. Quelles fonctions pour les clients dans les organisations ? 2. Quelles configurations organisationnelles pour faire avec les clients ? II – LE CLIENT, ACTEUR DE L’ORGANISATION 1. Quelle performance de l’action collective avec les clients ? 2. Quelles techniques de management de l’action du client ? III – LE CLIENT, ACTEUR DE L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE 1. Pouvoir maîtriser la prise de pouvoir des clients 2. Savoir affronter la concurrence de certains clients 3. Éviter la dilution de l’organisation

[article] Le client « acteur » de l'organisation : Enjeux et perspectives pour les sciences de gestion [texte imprimé] / Rouquet, Aurélien, Auteur . - 2014 . - pp. 85-98.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 85-98

Résumé :

De nombreux courants du marketing soulignent le rôle de plus en plus actif joué par les clients dans les organisations. Ce rôle d’acteur du client soulève cependant plusieurs questions qui concernent les sciences de gestion au sens large, que cet article se propose de discuter. Cinq aspects sont notamment abordés : 1) les fonctions que les clients peuvent jouer dans les organisations ; 2) les configurations que les organisations peuvent adopter pour faire avec leurs clients ; 3) la performance des actions organisées qui sont menées avec les clients ; 4) les techniques pouvant être utilisées pour manager les clients ; 5) les enjeux stratégiques soulevés par le rôle actif du client dans les organisations.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LE CLIENT, ACTEUR DES ORGANISATIONS 1. Quelles fonctions pour les clients dans les organisations ? 2. Quelles configurations organisationnelles pour faire avec les clients ? II – LE CLIENT, ACTEUR DE L’ORGANISATION 1. Quelle performance de l’action collective avec les clients ? 2. Quelles techniques de management de l’action du client ? III – LE CLIENT, ACTEUR DE L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE 1. Pouvoir maîtriser la prise de pouvoir des clients 2. Savoir affronter la concurrence de certains clients 3. Éviter la dilution de l’organisation

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 64-73

Titre :	Une critique de l’article Ressources stratégiques, ressources ordinaires et ressources négatives
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Durand, Thomas, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 64-73
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La vie académique procure des moments de jubilation intellectuelle et de plaisir du partage, dans la recherche comme dans l’enseignement, mais elle a aussi ses côtés plus ingrats. C’est par exemple le cas lorsqu’une revue nous demande d’évaluer anonymement un manuscrit anonyme. C’est le propre du processus dit en double aveugle. Évaluer un article soumis à une revue...
Note de contenu :	Plan de l'article AVANT-PROPOS Ressources ou compétences ? 1. Bref rappel historique 2. Ressources et rente ; compétences organisationnelles et avantage concurrentiel 3. Acquisition sur des marchés ou développement interne ? 4. Ressource, compétence et capacité dynamique CONCLUSION

[article] Une critique de l’article Ressources stratégiques, ressources ordinaires et ressources négatives [texte imprimé] / Durand, Thomas, Auteur . - 2014 . - pp. 64-73.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 64-73

Résumé :	La vie académique procure des moments de jubilation intellectuelle et de plaisir du partage, dans la recherche comme dans l’enseignement, mais elle a aussi ses côtés plus ingrats. C’est par exemple le cas lorsqu’une revue nous demande d’évaluer anonymement un manuscrit anonyme. C’est le propre du processus dit en double aveugle. Évaluer un article soumis à une revue...
Note de contenu :	Plan de l'article AVANT-PROPOS Ressources ou compétences ? 1. Bref rappel historique 2. Ressources et rente ; compétences organisationnelles et avantage concurrentiel 3. Acquisition sur des marchés ou développement interne ? 4. Ressource, compétence et capacité dynamique CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 43-63

Titre :	Ressources stratégiques, ressources ordinaires et ressources négatives : Pour une reconnaissance de l’ensemble du spectre des ressources
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Xavier Weppe, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 43-63
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La théorie des ressources est centrée sur l’analyse des ressources aux attributs VRIN (de valeur, rares, inimitables, non-substituables), seules supposées mener une entreprise à l’avantage concurrentiel. Dans cet article, les auteurs défendent l’idée que d’autres types de ressources doivent également être étudiées pour appréhender totalement les processus de construction de la performance des organisations. Au-delà des ressources stratégiques, ils introduisent et définissent les concepts de ressources ordinaires et de ressources négatives. Ils en déduisent des recommandations pour le management et l’analyse des ressources.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DES RESSOURCES DANS LES ORGANISATIONS 1. Les ressources stratégiques au cœur de l’avantage concurrentiel : le modèle VRIN 2. Les principales critiques faites à l’approche ressources II – POUR UNE EXPLORATION DE L’ENSEMBLE DU SPECTRE DES RESSOURCES 1. Les appels à élargir l’analyse à de nouveaux types de ressources 2. La reconnaissance progressive d’autres types de ressources 3. La nécessité de dépasser ces approches et de proposer un cadre intégrateur III – TROIS TYPES DE RESSOURCES : ORDINAIRES, NÉGATIVES ET STRATÉGIQUES 1. Les ressources stratégiques 2. Les ressources ordinaires 3. Les ressources négatives IV – LE RENOUVELLEMENT DES QUESTIONS STRATÉGIQUES PAR LA RECONNAISSANCE DE L’ENSEMBLE DES RESSOURCES CONCLUSION

[article] Ressources stratégiques, ressources ordinaires et ressources négatives : Pour une reconnaissance de l’ensemble du spectre des ressources [texte imprimé] / Xavier Weppe, Auteur . - 2014 . - pp. 43-63.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 43-63

Résumé :

La théorie des ressources est centrée sur l’analyse des ressources aux attributs VRIN (de valeur, rares, inimitables, non-substituables), seules supposées mener une entreprise à l’avantage concurrentiel. Dans cet article, les auteurs défendent l’idée que d’autres types de ressources doivent également être étudiées pour appréhender totalement les processus de construction de la performance des organisations. Au-delà des ressources stratégiques, ils introduisent et définissent les concepts de ressources ordinaires et de ressources négatives. Ils en déduisent des recommandations pour le management et l’analyse des ressources.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DES RESSOURCES DANS LES ORGANISATIONS 1. Les ressources stratégiques au cœur de l’avantage concurrentiel : le modèle VRIN 2. Les principales critiques faites à l’approche ressources II – POUR UNE EXPLORATION DE L’ENSEMBLE DU SPECTRE DES RESSOURCES 1. Les appels à élargir l’analyse à de nouveaux types de ressources 2. La reconnaissance progressive d’autres types de ressources 3. La nécessité de dépasser ces approches et de proposer un cadre intégrateur III – TROIS TYPES DE RESSOURCES : ORDINAIRES, NÉGATIVES ET STRATÉGIQUES 1. Les ressources stratégiques 2. Les ressources ordinaires 3. Les ressources négatives IV – LE RENOUVELLEMENT DES QUESTIONS STRATÉGIQUES PAR LA RECONNAISSANCE DE L’ENSEMBLE DES RESSOURCES CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 27-41

Titre :	Les indicateurs de la RSE dans les entreprises françaises : La complexité responsable
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Moez Essid, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 27-41
Langues :	Français (fre)

[article] Les indicateurs de la RSE dans les entreprises françaises : La complexité responsable [texte imprimé] / Moez Essid, Auteur . - 2014 . - pp. 27-41.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 27-41

[article] 
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 15-26

Titre :	Clusterisation et délocalisation : Les proximités construites par Thales Avionics
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Damien Talbot, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 15-26
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Utilisant le cadre théorique de l’école de la proximité, cet article analyse comment Thales Avionics articule des relations à proximité et à distance. Parfois, la réduction des coûts et l’accès aux marchés sont privilégiés pour une production de composants standard qui suppose peu d’échanges de connaissances : on assiste alors à des délocalisations, une proximité organisationnelle compensant la distance spatiale. Parfois Thales Avionics articule proximités organisationnelle et géographique pour favoriser la circulation de connaissances. Cette firme concourt ainsi à la formation de clusters.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LA GRILLE PROXIMISTE : DÉFINITIONS 1. La proximité géographique 2. La proximité organisationnelle II – DES PROXIMITÉS GÉOGRAPHIQUE ET ORGANISATIONNELLE ARTICULÉES : ÉQUIPES PLATEAUX ET PROJETS COLLABORATIFS 1. En amont de la supply chain : cospécification et équipes plateaux 2. Des processus de clusterisation III – UNE PROXIMITÉ ORGANISATIONNELLE SANS PROXIMITÉ GÉOGRAPHIQUE : INTERNATIONALISATION DES ACHATS ET DÉLOCALISATION 1. En aval de la supply chain : des sous- traitants spatialement dispersés 2. Une délocalisation à Singapour CONCLUSION

[article] Clusterisation et délocalisation : Les proximités construites par Thales Avionics [texte imprimé] / Damien Talbot, Auteur . - 2014 . - pp. 15-26.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 234 (juin-juillet 2013) . - pp. 15-26

Résumé :

Utilisant le cadre théorique de l’école de la proximité, cet article analyse comment Thales Avionics articule des relations à proximité et à distance. Parfois, la réduction des coûts et l’accès aux marchés sont privilégiés pour une production de composants standard qui suppose peu d’échanges de connaissances : on assiste alors à des délocalisations, une proximité organisationnelle compensant la distance spatiale. Parfois Thales Avionics articule proximités organisationnelle et géographique pour favoriser la circulation de connaissances. Cette firme concourt ainsi à la formation de clusters.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LA GRILLE PROXIMISTE : DÉFINITIONS 1. La proximité géographique 2. La proximité organisationnelle II – DES PROXIMITÉS GÉOGRAPHIQUE ET ORGANISATIONNELLE ARTICULÉES : ÉQUIPES PLATEAUX ET PROJETS COLLABORATIFS 1. En amont de la supply chain : cospécification et équipes plateaux 2. Des processus de clusterisation III – UNE PROXIMITÉ ORGANISATIONNELLE SANS PROXIMITÉ GÉOGRAPHIQUE : INTERNATIONALISATION DES ACHATS ET DÉLOCALISATION 1. En aval de la supply chain : des sous- traitants spatialement dispersés 2. Une délocalisation à Singapour CONCLUSION