[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 141-160

Titre :	Stimulants organisationnels et RH de l'intrapreneuriat : Analyse des enjeux en petites et moyennes entreprises
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Olivier Lisein, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 141-160
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Alors que l’intrapreneuriat est reconnu être un puissant vecteur d’innovation stratégique pour les entreprises capables de s’en saisir, les facteurs susceptibles de stimuler des comportements intrapreneuriaux de la part des membres du personnel restent encore relativement méconnus à l’heure actuelle, a fortiori en petites et moyennes entreprises. C’est dans cette perspective que s’inscrit notre réflexion[1]. S’appuyant sur les résultats d’une étude empirique menée au sein de 12 PME, notre contribution questionne l’influence de trois facteurs a priori fondamentaux dans le développement de l’intrapreneuriat : les choix organisationnels posés par la direction de l’entreprise, le rôle joué par l’encadrement hiérarchique et les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place.
Note de contenu :	Plan de l'article I – L’INTRAPRENEURIAT, UN CONCEPT POLYSÉMIQUE II – FACTEURS INTERNES STIMULANT L’INTRAPRENEURIAT 1. Un mode d’organisation du travail organique 2. Un support adapté de l’encadrement hiérarchique 3. Des politiques de gestion des ressources humaines individualisantes et stimulantes III – RECHERCHE EMPIRIQUE EN PME IV – DISCUSSION : COMMENT STIMULER L’INTRAPRENEURIAT EN PME ? 1. Une autonomie organisationnelle pas source d’intrapreneuriat en tant que telle 2. Un rôle relatif de l’encadrement hiérarchique 3. Une influence prépondérante des pratiques de GRH CONCLUSION

[article] Stimulants organisationnels et RH de l'intrapreneuriat : Analyse des enjeux en petites et moyennes entreprises [texte imprimé] / Olivier Lisein, Auteur . - 2014 . - pp. 141-160.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 141-160

Résumé :

Alors que l’intrapreneuriat est reconnu être un puissant vecteur d’innovation stratégique pour les entreprises capables de s’en saisir, les facteurs susceptibles de stimuler des comportements intrapreneuriaux de la part des membres du personnel restent encore relativement méconnus à l’heure actuelle, a fortiori en petites et moyennes entreprises. C’est dans cette perspective que s’inscrit notre réflexion[1]. S’appuyant sur les résultats d’une étude empirique menée au sein de 12 PME, notre contribution questionne l’influence de trois facteurs a priori fondamentaux dans le développement de l’intrapreneuriat : les choix organisationnels posés par la direction de l’entreprise, le rôle joué par l’encadrement hiérarchique et les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place.

Note de contenu :

Plan de l'article I – L’INTRAPRENEURIAT, UN CONCEPT POLYSÉMIQUE II – FACTEURS INTERNES STIMULANT L’INTRAPRENEURIAT 1. Un mode d’organisation du travail organique 2. Un support adapté de l’encadrement hiérarchique 3. Des politiques de gestion des ressources humaines individualisantes et stimulantes III – RECHERCHE EMPIRIQUE EN PME IV – DISCUSSION : COMMENT STIMULER L’INTRAPRENEURIAT EN PME ? 1. Une autonomie organisationnelle pas source d’intrapreneuriat en tant que telle 2. Un rôle relatif de l’encadrement hiérarchique 3. Une influence prépondérante des pratiques de GRH CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 123-140

Titre :	Comment développer le capital social des intrapreneurs ?
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Fanny Simon, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 123-140
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article montre l’importance de l’évolution des relations interindividuelles dans le processus entrepreneurial. Les réseaux sociaux dédiés à deux projets entrepreneuriaux chez un fabricant de semi-conducteurs sont comparés ainsi que l’incidence de leurs évolutions sur l’émergence, la concrétisation et la sélection par la direction des projets. L’apport principal de ce travail est de montrer que les pratiques RH doivent évoluer lors du processus entrepreneurial et qu’elles doivent viser à accroître le capital social des porteurs de projets.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LE PROCESSUS D’ENTREPRENEURIAT ORGANISATIONNEL : UNE APPROCHE EN TERMES DE RÉSEAU SOCIAL 1. L’importance des pratiques RH dans le processus d’EO 2. L’importance des réseaux sociaux dans le processus d’EO : une revue 3. Objectif de la recherche II – PRÉSENTATION DU TERRAIN ET DE LA MÉTHODE D’OBSERVATION 1. Présentation du terrain 2. Méthode d’observation 3. Description des deux projets entrepreneuriaux III – ÉVOLUTION DES PROJETS ET DES RÉSEAUX DÉDIÉS : RÉSULTATS 1. Les effets des leviers managériaux pendant la phase de création 2. Les effets des leviers managériaux pendant la phase de concrétisation 3. Les effets des leviers managériaux pendant la phase d’engagement CONCLUSION

[article] Comment développer le capital social des intrapreneurs ? [texte imprimé] / Fanny Simon, Auteur . - 2014 . - pp. 123-140.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 123-140

Résumé :

Cet article montre l’importance de l’évolution des relations interindividuelles dans le processus entrepreneurial. Les réseaux sociaux dédiés à deux projets entrepreneuriaux chez un fabricant de semi-conducteurs sont comparés ainsi que l’incidence de leurs évolutions sur l’émergence, la concrétisation et la sélection par la direction des projets. L’apport principal de ce travail est de montrer que les pratiques RH doivent évoluer lors du processus entrepreneurial et qu’elles doivent viser à accroître le capital social des porteurs de projets.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LE PROCESSUS D’ENTREPRENEURIAT ORGANISATIONNEL : UNE APPROCHE EN TERMES DE RÉSEAU SOCIAL 1. L’importance des pratiques RH dans le processus d’EO 2. L’importance des réseaux sociaux dans le processus d’EO : une revue 3. Objectif de la recherche II – PRÉSENTATION DU TERRAIN ET DE LA MÉTHODE D’OBSERVATION 1. Présentation du terrain 2. Méthode d’observation 3. Description des deux projets entrepreneuriaux III – ÉVOLUTION DES PROJETS ET DES RÉSEAUX DÉDIÉS : RÉSULTATS 1. Les effets des leviers managériaux pendant la phase de création 2. Les effets des leviers managériaux pendant la phase de concrétisation 3. Les effets des leviers managériaux pendant la phase d’engagement CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 107-122

Titre :	Écosystème intrapreneurial et innovation : Le cas Google
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Michel Ferrary, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 107-122
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Les start-up de hautes technologies qui connaissent une croissance rapide de leurs activités doivent gérer l’antagonisme entre la bureaucratisation de leur mode de fonctionnement et la préservation d’une orientation entrepreneuriale nécessaire à l’innovation. Google fait face à cet enjeu stratégique. À partir des pratiques existantes relatives aux dispositifs intrapreneuriaux, Google a intégré des éléments originaux pour construire un écosystème intrapreneurial qui se caractérise par une porosité structurelle et un contrat incitatif spécifique.

[article] Ã‰cosystème intrapreneurial et innovation : Le cas Google [texte imprimé] / Michel Ferrary, Auteur . - 2014 . - pp. 107-122.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 107-122

Résumé :

Les start-up de hautes technologies qui connaissent une croissance rapide de leurs activités doivent gérer l’antagonisme entre la bureaucratisation de leur mode de fonctionnement et la préservation d’une orientation entrepreneuriale nécessaire à l’innovation. Google fait face à cet enjeu stratégique. À partir des pratiques existantes relatives aux dispositifs intrapreneuriaux, Google a intégré des éléments originaux pour construire un écosystème intrapreneurial qui se caractérise par une porosité structurelle et un contrat incitatif spécifique.

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 89-106

Titre :	Les pratiques de socialisation dans les firmes entrepreneuriales et conservatrices
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Émilie Bargues, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 89-106
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La socialisation organisationnelle est définie comme le processus qui conduit un individu à acquérir les croyances, les valeurs, les comportements et les compétences nécessaires pour exercer pleinement son rôle dans une organisation (Fisher, 1986 ; Van Maanen, 1976). Cet article explore les relations entre la socialisation organisationnelle des nouvelles recrues et l’orientation entrepreneuriale. Plus précisément, il s’agit de comprendre quelles pratiques de socialisation soutiennent l’orientation entrepreneuriale des organisations. Quatre études de cas décrivant les pratiques de socialisation de PME appartenant à différents secteurs d’activité et caractérisées par une forte, ou par une faible orientation entrepreneuriale sont mobilisées pour vérifier le bien-fondé de propositions théoriques reliant orientation entrepreneuriale et pratiques de socialisation des nouvelles recrues.
Note de contenu :	Plan de l'article I – REVUE DE LITTÉRATURE ET FONDEMENTS THÉORIQUES 1. Les antécédents de l’orientation entrepreneuriale 2. La socialisation organisationnelle et ses pratiques 3. Propositions sur les pratiques de socialisation soutenant l’orientation entrepreneuriale II – MÉTHODES 1. Le cas SOL 2. Le cas HSD 3. Le cas Velay 4. Le cas Canabois III. RÉSULTATS 1. Degré de structuration du poste de travail des nouvelles recrues 2. Accent mis sur la circulation des nouveaux entrants dans les divers services de l’entreprise 3. Réactions face aux propositions innovantes des nouvelles recrues 4. Accent mis sur la communication de règles et règlements aux nouvelles recrues IV – DISCUSSION V – IMPLICATIONS ET CONCLUSIONS

[article] Les pratiques de socialisation dans les firmes entrepreneuriales et conservatrices [texte imprimé] / Émilie Bargues, Auteur . - 2014 . - pp. 89-106.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 89-106

Résumé :

La socialisation organisationnelle est définie comme le processus qui conduit un individu à acquérir les croyances, les valeurs, les comportements et les compétences nécessaires pour exercer pleinement son rôle dans une organisation (Fisher, 1986 ; Van Maanen, 1976). Cet article explore les relations entre la socialisation organisationnelle des nouvelles recrues et l’orientation entrepreneuriale. Plus précisément, il s’agit de comprendre quelles pratiques de socialisation soutiennent l’orientation entrepreneuriale des organisations. Quatre études de cas décrivant les pratiques de socialisation de PME appartenant à différents secteurs d’activité et caractérisées par une forte, ou par une faible orientation entrepreneuriale sont mobilisées pour vérifier le bien-fondé de propositions théoriques reliant orientation entrepreneuriale et pratiques de socialisation des nouvelles recrues.

Note de contenu :

Plan de l'article I – REVUE DE LITTÉRATURE ET FONDEMENTS THÉORIQUES 1. Les antécédents de l’orientation entrepreneuriale 2. La socialisation organisationnelle et ses pratiques 3. Propositions sur les pratiques de socialisation soutenant l’orientation entrepreneuriale II – MÉTHODES 1. Le cas SOL 2. Le cas HSD 3. Le cas Velay 4. Le cas Canabois III. RÉSULTATS 1. Degré de structuration du poste de travail des nouvelles recrues 2. Accent mis sur la circulation des nouveaux entrants dans les divers services de l’entreprise 3. Réactions face aux propositions innovantes des nouvelles recrues 4. Accent mis sur la communication de règles et règlements aux nouvelles recrues IV – DISCUSSION V – IMPLICATIONS ET CONCLUSIONS

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 75-88

Titre :	Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ?
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Kathleen Randerson, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 75-88
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Àune époque où les pouvoirs publics mettent en place, dans la foulée des « Assises de l’entrepreneuriat », une politique favorisant les attitudes entrepreneuriales dans la société et notamment auprès de la jeunesse, il est utile de rappeler que l’entrepreneuriat est l’affaire non seulement des individus, mais aussi des organisations (Miller, 1983). Une organisation doit en...
Note de contenu :	Plan de l'article I – QUE SAIT-ON DU RÔLE DES RESSOURCES HUMAINES EN TANT QUE LEVIER DE LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE DES ORGANISATIONS ? II – QUE NOUS APPREND LA LECTURE DU PRÉSENT DOSSIER ? III – QUE RETENIR POUR AUJOURD’HUI ET POUR DEMAIN ?

[article] Quelle GRH pour soutenir la dynamique entrepreneuriale des firmes ? [texte imprimé] / Kathleen Randerson, Auteur . - 2014 . - pp. 75-88.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 75-88

Résumé :	Àune époque où les pouvoirs publics mettent en place, dans la foulée des « Assises de l’entrepreneuriat », une politique favorisant les attitudes entrepreneuriales dans la société et notamment auprès de la jeunesse, il est utile de rappeler que l’entrepreneuriat est l’affaire non seulement des individus, mais aussi des organisations (Miller, 1983). Une organisation doit en...
Note de contenu :	Plan de l'article I – QUE SAIT-ON DU RÔLE DES RESSOURCES HUMAINES EN TANT QUE LEVIER DE LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE DES ORGANISATIONS ? II – QUE NOUS APPREND LA LECTURE DU PRÉSENT DOSSIER ? III – QUE RETENIR POUR AUJOURD’HUI ET POUR DEMAIN ?

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 55-71

Titre :	Les dispositifs RH dans la fabrique du sens d'une décision stratégique : Le cas d'une entreprise de gestion du logement
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Thierry Colin, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 55-71
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Inscrit dans le courant Decision as Practice, cet article montre que les managers de proximité participent à la construction du sens d’une décision stratégique en mobilisant des dispositifs RH. Partant d’une étude de cas dans le secteur du logement social, les auteurs montrent que les managers de proximité contribuent à redéfinir le contenu de la décision stratégique en faisant passer l’objectif de la notion de « qualité de service » à celle de « proximité ». Ils mettent également en évidence que le plan de formation, ainsi que d’autres dispositifs RH, parfois moins formels, jouent un rôle dans cette redéfinition.
Note de contenu :	Plan de l'article I – L’APPROCHE PAR LES PRATIQUES POUR COMPRENDRE LA FABRIQUE DE LA STRATÉGIE 1. Le processus de construction de sens, acte essentiel du « faire stratégique » 2. Pratiques et praticiens dans la compréhension du « faire » stratégique II – LES MANAGERS DE PROXIMITÉ, LES DISPOSITIFS RH ET LA CONSTRUCTION DU SENS D’UNE DÉCISION STRATÉGIQUE 1. Les managers de proximité, des praticiens acteurs du sensemaking 2. Les dispositifs RH, au cœur de la pratique de la stratégie 3. Des dispositifs RH dont les effets sont liés à l’organisation où ils sont mis en œuvre III – LA FABRIQUE DE LA STRATÉGIE DES RESPONSABLES D’AGENCE D’UNE ENTREPRISE DE LOGEMENT SOCIAL 1. Les managers de proximité au cœur d’une décision stratégique orientée vers la qualité de service 2. Donner du sens à l’objectif stratégique de qualité de service : l’émergence de la notion de proximité 3. Le plan de formation dans la pratique stratégique 4. Tutorat et mobilité, des dispositifs essentiels dans la pratique stratégique CONCLUSION

[article] Les dispositifs RH dans la fabrique du sens d'une décision stratégique : Le cas d'une entreprise de gestion du logement [texte imprimé] / Thierry Colin, Auteur . - 2014 . - pp. 55-71.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 55-71

Résumé :

Inscrit dans le courant Decision as Practice, cet article montre que les managers de proximité participent à la construction du sens d’une décision stratégique en mobilisant des dispositifs RH. Partant d’une étude de cas dans le secteur du logement social, les auteurs montrent que les managers de proximité contribuent à redéfinir le contenu de la décision stratégique en faisant passer l’objectif de la notion de « qualité de service » à celle de « proximité ». Ils mettent également en évidence que le plan de formation, ainsi que d’autres dispositifs RH, parfois moins formels, jouent un rôle dans cette redéfinition.

Note de contenu :

Plan de l'article I – L’APPROCHE PAR LES PRATIQUES POUR COMPRENDRE LA FABRIQUE DE LA STRATÉGIE 1. Le processus de construction de sens, acte essentiel du « faire stratégique » 2. Pratiques et praticiens dans la compréhension du « faire » stratégique II – LES MANAGERS DE PROXIMITÉ, LES DISPOSITIFS RH ET LA CONSTRUCTION DU SENS D’UNE DÉCISION STRATÉGIQUE 1. Les managers de proximité, des praticiens acteurs du sensemaking 2. Les dispositifs RH, au cœur de la pratique de la stratégie 3. Des dispositifs RH dont les effets sont liés à l’organisation où ils sont mis en œuvre III – LA FABRIQUE DE LA STRATÉGIE DES RESPONSABLES D’AGENCE D’UNE ENTREPRISE DE LOGEMENT SOCIAL 1. Les managers de proximité au cœur d’une décision stratégique orientée vers la qualité de service 2. Donner du sens à l’objectif stratégique de qualité de service : l’émergence de la notion de proximité 3. Le plan de formation dans la pratique stratégique 4. Tutorat et mobilité, des dispositifs essentiels dans la pratique stratégique CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 33-54

Titre :	Du harcèlement moral au harcèlement managérial : Les limites de l'objectivation légale
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Brigitte Pereira, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 33-54
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Dans un contexte de compétitivité mondialisée, l’intensification et la densification du travail au sein des entreprises conduisant les salariés à faire autrement, encore plus et toujours mieux, ont eu pour conséquence de mettre en évidence un développement des risques psychosociaux. La prise de conscience de ces risques aboutit à l’heure actuelle à une mutation importante sur la reconnaissance du harcèlement moral. Cette étude a pour finalité d’appréhender l’évolution du concept de harcèlement moral au regard de sa définition et de sa qualification. Cette évolution témoigne d’une volonté d’étendre la définition du harcèlement moral en tenant compte des modes actuels de gestion des organisations.
Note de contenu :	Plan de l'article I – DE L’APPRÉHENSION DU HARCÈLEMENT MORAL À SON OBJECTIVATION LÉGALE II – UNE CARACTÉRISATION EXTENSIVE DU HARCÈLEMENT MORAL 1. La reconnaissance du harcèlement managérial 2. La mise à l’écart de l’intention harcelante III – UN CARACTÈRE ÉQUIVOQUE : L’INADÉQUATION DE LA QUALIFICATION DE HARCÈLEMENT INVOLONTAIRE IV – VERS LE DÉVELOPPEMENT DE L’OUTIL PRÉVENTIF PAR L’OBLIGATION DE SÉCURITÉ AU SEIN DES ORGANISATIONS CONCLUSION

[article] Du harcèlement moral au harcèlement managérial : Les limites de l'objectivation légale [texte imprimé] / Brigitte Pereira, Auteur . - 2014 . - pp. 33-54.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 33-54

Résumé :

Dans un contexte de compétitivité mondialisée, l’intensification et la densification du travail au sein des entreprises conduisant les salariés à faire autrement, encore plus et toujours mieux, ont eu pour conséquence de mettre en évidence un développement des risques psychosociaux. La prise de conscience de ces risques aboutit à l’heure actuelle à une mutation importante sur la reconnaissance du harcèlement moral. Cette étude a pour finalité d’appréhender l’évolution du concept de harcèlement moral au regard de sa définition et de sa qualification. Cette évolution témoigne d’une volonté d’étendre la définition du harcèlement moral en tenant compte des modes actuels de gestion des organisations.

Note de contenu :

Plan de l'article I – DE L’APPRÉHENSION DU HARCÈLEMENT MORAL À SON OBJECTIVATION LÉGALE II – UNE CARACTÉRISATION EXTENSIVE DU HARCÈLEMENT MORAL 1. La reconnaissance du harcèlement managérial 2. La mise à l’écart de l’intention harcelante III – UN CARACTÈRE ÉQUIVOQUE : L’INADÉQUATION DE LA QUALIFICATION DE HARCÈLEMENT INVOLONTAIRE IV – VERS LE DÉVELOPPEMENT DE L’OUTIL PRÉVENTIF PAR L’OBLIGATION DE SÉCURITÉ AU SEIN DES ORGANISATIONS CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 15-32

Titre :	Les administratrices des grands groupes français cotés : Quels « atouts » privilégier ?
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Yves Moulin, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 15-32
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La loi n˚ 2011-103 du 27 janvier 2011 fixe au seuil de 40 %la proportion de femmes devant siéger dans les conseils d’administration des entreprises françaises cotées. Par conséquent, entre 550 et 1 350 postes d’administratrices seront à pourvoir à l’horizon2017. Cet article examine la nature de la légitimité des femmes – c’est-à-dire leurs « atouts » – à siéger dans les conseils d’administration afin d’esquisser un profil des potentielles candidates. L’analyse du profil des femmes siégeant – ou ayant siégé – dans les conseils d’administration des entreprises françaises (du SBF 120) entre 2003 et 2009, montre la prégnance du lien familial et de l’excellence scolaire pour pénétrer les instances de surveillance ainsi que la présence accrue d’administratrices de nationalité étrangère, un vivier potentiel à privilégier pour répondre aux contraintes légales.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LA PRÉSENCE DES FEMMES DANS LES CONSEILS D’ADMINISTRATION : QUELLE LÉGITIMITÉ ET QUELS ATOUTS ? II – VERS UNE PRÉÉMINENCE DES ATOUTS « FAMILLE » ET « EXCELLENCE SCOLAIRE » ? CONCLUSION

[article] Les administratrices des grands groupes français cotés : Quels « atouts » privilégier ? [texte imprimé] / Yves Moulin, Auteur . - 2014 . - pp. 15-32.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 233 (mai 2013) . - pp. 15-32

Résumé :

La loi n˚ 2011-103 du 27 janvier 2011 fixe au seuil de 40 %la proportion de femmes devant siéger dans les conseils d’administration des entreprises françaises cotées. Par conséquent, entre 550 et 1 350 postes d’administratrices seront à pourvoir à l’horizon2017. Cet article examine la nature de la légitimité des femmes – c’est-à-dire leurs « atouts » – à siéger dans les conseils d’administration afin d’esquisser un profil des potentielles candidates. L’analyse du profil des femmes siégeant – ou ayant siégé – dans les conseils d’administration des entreprises françaises (du SBF 120) entre 2003 et 2009, montre la prégnance du lien familial et de l’excellence scolaire pour pénétrer les instances de surveillance ainsi que la présence accrue d’administratrices de nationalité étrangère, un vivier potentiel à privilégier pour répondre aux contraintes légales.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LA PRÉSENCE DES FEMMES DANS LES CONSEILS D’ADMINISTRATION : QUELLE LÉGITIMITÉ ET QUELS ATOUTS ? II – VERS UNE PRÉÉMINENCE DES ATOUTS « FAMILLE » ET « EXCELLENCE SCOLAIRE » ? CONCLUSION