[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 163-182

Titre :	Le potentiel stratégique des réseaux d'anciens : Une étude exploratoire
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Pierre-jean Barlatier, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 163-182
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article se propose d’analyser le potentiel stratégique des réseaux d’anciens employés. Nos trois études de cas montrent comment le capital social de tels réseaux peut être mobilisé et quels en sont les avantages organisationnels notamment en matière de génération d’opportunités d’affaires, de gestion des ressources humaines, de communication et d’image de marque, et de gestion des connaissances. Il s’avère également que les réseaux d’anciens offrent encore de nombreuses possibilités inexploitées, notamment pour la génération d’innovations.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LES RÉSEAUX D’ANCIENS EMPLOYÉS, UN ENJEU STRATÉGIQUE POUR LES ORGANISATIONS II – PRÉSENTATION DES CAS III – PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 1. L’analyse du cas Audit 2. L’analyse du cas Tax 3. L’analyse du cas Ind IV – DISCUSSION Les réseaux d’anciens sont générateurs de rentes CONCLUSION

[article] Le potentiel stratégique des réseaux d'anciens : Une étude exploratoire [texte imprimé] / Pierre-jean Barlatier, Auteur . - 2014 . - pp. 163-182.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 163-182

Résumé :

Cet article se propose d’analyser le potentiel stratégique des réseaux d’anciens employés. Nos trois études de cas montrent comment le capital social de tels réseaux peut être mobilisé et quels en sont les avantages organisationnels notamment en matière de génération d’opportunités d’affaires, de gestion des ressources humaines, de communication et d’image de marque, et de gestion des connaissances. Il s’avère également que les réseaux d’anciens offrent encore de nombreuses possibilités inexploitées, notamment pour la génération d’innovations.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LES RÉSEAUX D’ANCIENS EMPLOYÉS, UN ENJEU STRATÉGIQUE POUR LES ORGANISATIONS II – PRÉSENTATION DES CAS III – PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 1. L’analyse du cas Audit 2. L’analyse du cas Tax 3. L’analyse du cas Ind IV – DISCUSSION Les réseaux d’anciens sont générateurs de rentes CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 139-161

Titre :	Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux. Analyse des réseaux d'innovation au sein des pôles de compétitivité
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Caroline Hussler, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 139-161
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article analyse l’impact du mode de gouvernance des réseaux d’innovation sur la forme de ces réseaux et leur configuration interne. L’étude porte sur les réseaux d’innovation développés dans le cadre d’un pôle de compétitivité (Véhicule du Futur). Grâce aux outils de l’analyse de réseau, les auteurs montrent que la structure de gouvernance du pôle, par son action, modifie la structure du réseau d’innovation du pôle et la position des acteurs en son sein. Le choix d’un mode de gouvernance influence donc les logiques résiliaires à l’œuvre et la répartition du pouvoir au sein des réseaux.
Note de contenu :	Plan de l'article I – CLUSTERS, GOUVERNANCE ET STRUCTURE DE RÉSEAU : UNE REVUE DE LA LITTÉRATURE II – RÉSULTAT ET DISCUSSION 1. Le pôle de compétitivité VdF et sa gouvernance : éléments de contexte 2. De la transformation de la configuration du réseau d’innovation dans son ensemble 3. De l’évolution de la position (et du pouvoir) des acteurs au sein du réseau CONCLUSION

[article] Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux. Analyse des réseaux d'innovation au sein des pôles de compétitivité [texte imprimé] / Caroline Hussler, Auteur . - 2014 . - pp. 139-161.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 139-161

Résumé :

Cet article analyse l’impact du mode de gouvernance des réseaux d’innovation sur la forme de ces réseaux et leur configuration interne. L’étude porte sur les réseaux d’innovation développés dans le cadre d’un pôle de compétitivité (Véhicule du Futur). Grâce aux outils de l’analyse de réseau, les auteurs montrent que la structure de gouvernance du pôle, par son action, modifie la structure du réseau d’innovation du pôle et la position des acteurs en son sein. Le choix d’un mode de gouvernance influence donc les logiques résiliaires à l’œuvre et la répartition du pouvoir au sein des réseaux.

Note de contenu :

Plan de l'article I – CLUSTERS, GOUVERNANCE ET STRUCTURE DE RÉSEAU : UNE REVUE DE LA LITTÉRATURE II – RÉSULTAT ET DISCUSSION 1. Le pôle de compétitivité VdF et sa gouvernance : éléments de contexte 2. De la transformation de la configuration du réseau d’innovation dans son ensemble 3. De l’évolution de la position (et du pouvoir) des acteurs au sein du réseau CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 119-138

Titre :	Gouvernance et innovation dans les clusters à la française : Le rôle stratégique du travail institutionnel
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Anne Berthinier-Poncet, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 119-138
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La recherche en stratégie s’est intéressée tardivement au lien entre gouvernance et innovation dans les clusters et n’a pas identifié les pratiques facilitant le soutien de cette innovation. Notre grille d’analyse autour du travail institutionnel permet l’identification des pratiques institutionnelles d’innovation de nature politique mobilisées par la gouvernance de trois clusters à la française – un technopôle et deux pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes. Nos résultats montrent un lien entre l’intensité de mobilisation des pratiques institutionnelles par la gouvernance du cluster et la performance d’innovation des entreprises membres.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LE RÔLE CLÉ DE LA GOUVERNANCE DANS LE SOUTIEN DE L’INNOVATION DES CLUSTERS « À LA FRANÇAISE » 1. Les clusters « à la française » : quel modèle de performance d’innovation ? 2. Gouvernance et innovation dans les clusters II – PROPOSITION D’UNE GRILLE D’ANALYSE AUTOUR DU TRAVAIL INSTITUTIONNEL III – ANALYSE DES PRATIQUES INSTITUTIONNELLES D’INNOVATION DE NATURE POLITIQUE DANS TROIS CLUSTERS 1. Présentation des trois clusters à la française en région Rhône-Alpes 2. Analyse des pratiques institutionnelles du levier politique IV – DISCUSSION CONCLUSION

[article] Gouvernance et innovation dans les clusters à la française : Le rôle stratégique du travail institutionnel [texte imprimé] / Anne Berthinier-Poncet, Auteur . - 2014 . - pp. 119-138.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 119-138

Résumé :

La recherche en stratégie s’est intéressée tardivement au lien entre gouvernance et innovation dans les clusters et n’a pas identifié les pratiques facilitant le soutien de cette innovation. Notre grille d’analyse autour du travail institutionnel permet l’identification des pratiques institutionnelles d’innovation de nature politique mobilisées par la gouvernance de trois clusters à la française – un technopôle et deux pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes. Nos résultats montrent un lien entre l’intensité de mobilisation des pratiques institutionnelles par la gouvernance du cluster et la performance d’innovation des entreprises membres.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LE RÔLE CLÉ DE LA GOUVERNANCE DANS LE SOUTIEN DE L’INNOVATION DES CLUSTERS « À LA FRANÇAISE » 1. Les clusters « à la française » : quel modèle de performance d’innovation ? 2. Gouvernance et innovation dans les clusters II – PROPOSITION D’UNE GRILLE D’ANALYSE AUTOUR DU TRAVAIL INSTITUTIONNEL III – ANALYSE DES PRATIQUES INSTITUTIONNELLES D’INNOVATION DE NATURE POLITIQUE DANS TROIS CLUSTERS 1. Présentation des trois clusters à la française en région Rhône-Alpes 2. Analyse des pratiques institutionnelles du levier politique IV – DISCUSSION CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 101-118

Titre :	Gouvernance et innovation au sein des technopôles : Le cas de Savoie Technolac
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Rachel Bocquet, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 101-118
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La question de savoir si la proximité organisationnelle peut être encouragée au sein des clusters, en se concentrant sur les KIBS (Knowledge Intensive Business Services), a été peu traitée dans la littérature. L’objectif de cet article est d’étudier le rôle relationnel que peut jouer la structure de gouvernance d’un cluster pour améliorer les performances d’innovation de ses membres KIBS à travers différentes pratiques. La recherche s’appuie sur un échantillon représentatif de 53 KIBS au sein de Savoie Technolac. Les résultats obtenus suggèrent que, outre les déterminants traditionnels de l’innovation des entreprises, la structure de gouvernance a un impact direct sur l’innovation des KIBS du technopôle et un rôle indirect de tiers pour les KIBS engagés dans des partenariats de R&D. Cette recherche a des implications importantes pour l’évaluation des actions de la structure de gouvernance dans les technopôles.
Note de contenu :	Plan de l'article I – INNOVATION ET GOUVERNANCE DES TECHNOPÔLES 1. Ancrage territorial 2. Réseau II – ÉTUDE EMPIRIQUE DU TECHNOPÔLE SAVOIE TECHNOLAC 1. Origine et histoire 2. Description des données III – MÉTHODES ET RÉSULTATS 1. Validation empirique des variables 2. Résultats et discussion CONCLUSION

[article] Gouvernance et innovation au sein des technopôles : Le cas de Savoie Technolac [texte imprimé] / Rachel Bocquet, Auteur . - 2014 . - pp. 101-118.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 101-118

Résumé :

La question de savoir si la proximité organisationnelle peut être encouragée au sein des clusters, en se concentrant sur les KIBS (Knowledge Intensive Business Services), a été peu traitée dans la littérature. L’objectif de cet article est d’étudier le rôle relationnel que peut jouer la structure de gouvernance d’un cluster pour améliorer les performances d’innovation de ses membres KIBS à travers différentes pratiques. La recherche s’appuie sur un échantillon représentatif de 53 KIBS au sein de Savoie Technolac. Les résultats obtenus suggèrent que, outre les déterminants traditionnels de l’innovation des entreprises, la structure de gouvernance a un impact direct sur l’innovation des KIBS du technopôle et un rôle indirect de tiers pour les KIBS engagés dans des partenariats de R&D. Cette recherche a des implications importantes pour l’évaluation des actions de la structure de gouvernance dans les technopôles.

Note de contenu :

Plan de l'article I – INNOVATION ET GOUVERNANCE DES TECHNOPÔLES 1. Ancrage territorial 2. Réseau II – ÉTUDE EMPIRIQUE DU TECHNOPÔLE SAVOIE TECHNOLAC 1. Origine et histoire 2. Description des données III – MÉTHODES ET RÉSULTATS 1. Validation empirique des variables 2. Résultats et discussion CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 81-100

Titre :	Coopérer avec ses amis ou avec ses ennemis : Quelle stratégie pour l'innovation produit ?
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	LE ROY, Frédéric, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 81-100
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cette recherche[1] s’inscrit dans les nouvelles approches de l’innovation qui mettent l’accent sur l’importance des stratégies de coopération. Les auteurs étudient le lien entre les différentes stratégies de coopération et l’innovation produit, en fonction du type de partenaire avec qui la coopération est établie. Deux grands types de coopération sont étudiés et confrontés : la coopération avec des non-concurrents et la coopération avec des concurrents (coopétition). Les recherches antérieures ayant abouti à des résultats contradictoires, ils proposent ici des hypothèses de recherche qui introduisent une variable supplémentaire dans l’analyse : la nationalité des concurrents. Ils testent les hypothèses sur un échantillon d’entreprises françaises issues de la base de données CIS (2004) et présentent les principaux résultats.
Note de contenu :	Plan de l'article 1 – FONDEMENTS THÉORIQUES 1. Coopération et innovation 2. Coopération avec les non-concurrents et innovation 3. Coopération avec les concurrents et innovation 4. Coopération avec les non-concurrents, avec les concurrents et innovation II – RÉSULTATS 1. Statistiques descriptives 2. Résultats pour l’innovation radicale 3. Résultats pour l’innovation incrémentale III – DISCUSSION 1. Coopération avec les non-concurrents et innovation 2. Coopération avec les concurrents et innovation 3. Coopération avec les non-concurrents, avec les concurrents et innovation CONCLUSION

[article] Coopérer avec ses amis ou avec ses ennemis : Quelle stratégie pour l'innovation produit ? [texte imprimé] / LE ROY, Frédéric, Auteur . - 2014 . - pp. 81-100.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 81-100

Résumé :

Cette recherche[1] s’inscrit dans les nouvelles approches de l’innovation qui mettent l’accent sur l’importance des stratégies de coopération. Les auteurs étudient le lien entre les différentes stratégies de coopération et l’innovation produit, en fonction du type de partenaire avec qui la coopération est établie. Deux grands types de coopération sont étudiés et confrontés : la coopération avec des non-concurrents et la coopération avec des concurrents (coopétition). Les recherches antérieures ayant abouti à des résultats contradictoires, ils proposent ici des hypothèses de recherche qui introduisent une variable supplémentaire dans l’analyse : la nationalité des concurrents. Ils testent les hypothèses sur un échantillon d’entreprises françaises issues de la base de données CIS (2004) et présentent les principaux résultats.

Note de contenu :

Plan de l'article 1 – FONDEMENTS THÉORIQUES 1. Coopération et innovation 2. Coopération avec les non-concurrents et innovation 3. Coopération avec les concurrents et innovation 4. Coopération avec les non-concurrents, avec les concurrents et innovation II – RÉSULTATS 1. Statistiques descriptives 2. Résultats pour l’innovation radicale 3. Résultats pour l’innovation incrémentale III – DISCUSSION 1. Coopération avec les non-concurrents et innovation 2. Coopération avec les concurrents et innovation 3. Coopération avec les non-concurrents, avec les concurrents et innovation CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 61-80

Titre :	Comment coopérer avec ses concurrents ? : L'avènement de l'équipe-projet coopétitive
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Anne-Sophie Fernandez, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 61-80
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Les stratégies de coopétition consistent à coopérer et à rivaliser simultanément avec le même partenaire-adversaire. Management peu étudié dans les recherches antérieures, cette recherche[1] se propose de répondre aux questions suivantes. Comment deux firmes concurrentes s’organisent-elles pour coopérer ? Comment gèrent-elles les tensions liées à la nature paradoxale de la coopétition ? Pour y répondre, une étude approfondie du programme conjoint lancé, dans le secteur des satellites de télécommunications, par Astrium (groupe EADS) et Thales Alenia Space (groupe Thales) est menée. L’étude de cas montre que, pour réaliser à bien ce programme, les deux entreprises ont constitué ensemble une équipe-projet dédiée au programme, l’« équipe-projet coopétitive » (EPC), séparée du reste de l’organisation et gouvernée par une structure mixte (Astrium et TAS).
Note de contenu :	Plan de l'article I – LE MANAGEMENT D’UNE STRATÉGIE DE COOPÉTITION : ENJEUX ET PRINCIPES 1. Les enjeux du management de la coopétition 2. Principes du management de la coopétition II – DE LA COOPÉTITION AUX ÉQUIPES-PROJETS COOPÉTITIVES 1. Des projets menés en coopétition 2. La création d’une équipe-projet coopétitive III – LE MANAGEMENT DES TENSIONS COOPÉTITIVES 1. Une EPC avec un espace dédié 2. La structure bicéphale des EPC 3. Un comité de direction mixte 4. Le management de l’EPC par les chefs de projet IV – UN MANAGEMENT DES TENSIONS ENTRE SÉPARATION ET INTÉGRATION CONCLUSION

[article] Comment coopérer avec ses concurrents ? : L'avènement de l'équipe-projet coopétitive [texte imprimé] / Anne-Sophie Fernandez, Auteur . - 2014 . - pp. 61-80.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 61-80

Résumé :

Les stratégies de coopétition consistent à coopérer et à rivaliser simultanément avec le même partenaire-adversaire. Management peu étudié dans les recherches antérieures, cette recherche[1] se propose de répondre aux questions suivantes. Comment deux firmes concurrentes s’organisent-elles pour coopérer ? Comment gèrent-elles les tensions liées à la nature paradoxale de la coopétition ? Pour y répondre, une étude approfondie du programme conjoint lancé, dans le secteur des satellites de télécommunications, par Astrium (groupe EADS) et Thales Alenia Space (groupe Thales) est menée. L’étude de cas montre que, pour réaliser à bien ce programme, les deux entreprises ont constitué ensemble une équipe-projet dédiée au programme, l’« équipe-projet coopétitive » (EPC), séparée du reste de l’organisation et gouvernée par une structure mixte (Astrium et TAS).

Note de contenu :

Plan de l'article I – LE MANAGEMENT D’UNE STRATÉGIE DE COOPÉTITION : ENJEUX ET PRINCIPES 1. Les enjeux du management de la coopétition 2. Principes du management de la coopétition II – DE LA COOPÉTITION AUX ÉQUIPES-PROJETS COOPÉTITIVES 1. Des projets menés en coopétition 2. La création d’une équipe-projet coopétitive III – LE MANAGEMENT DES TENSIONS COOPÉTITIVES 1. Une EPC avec un espace dédié 2. La structure bicéphale des EPC 3. Un comité de direction mixte 4. Le management de l’EPC par les chefs de projet IV – UN MANAGEMENT DES TENSIONS ENTRE SÉPARATION ET INTÉGRATION CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 45-59

Titre :	La réinternalisation d'activités : Une étude du processus de reconstitution des capacités productives de la firme
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Florence Law, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 45-59
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article[1] analyse les processus utilisés par les entreprises pour reprendre en interne la gestion d’une activité précédemment externalisée. Il montre que le processus de reconstitution des capacités productives vise à créer une structure d’intégration avant réinternalisation. Cette structure permet d’encadrer le transfert d’activités entre l’entreprise et son prestataire, notamment le transfert de connaissances, compétences et ressources humaines. Elle permet également à l’entreprise d’intégrer de nouvelles routines et capacités créatrices de valeur.
Note de contenu :	Plan de l'article I – LA RÉINTERNALISATION AU REGARD DES THÉORIES DE LA FIRME 1. La question du maintien des capacités productives lors de l’externalisation 2. Reconfiguration de ressources et avantage concurrentiel II – L’APPORT DE LA LITTÉRATURE SUR LE MANAGEMENT D’ACQUISITIONS OU D’ALLIANCES III – LA PRÉSENTATION DES CAS IV – LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECONSTITUTION DE CAPACITÉS PRODUCTIVES 1. L’établissement des bases du processus de reconstitution de capacités productives 2. La mise en place de structures d’intégration d’activités 3. L’intégration des activités V – DISCUSSION ET CONCLUSION

[article] La réinternalisation d'activités : Une étude du processus de reconstitution des capacités productives de la firme [texte imprimé] / Florence Law, Auteur . - 2014 . - pp. 45-59.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 45-59

Résumé :

Cet article[1] analyse les processus utilisés par les entreprises pour reprendre en interne la gestion d’une activité précédemment externalisée. Il montre que le processus de reconstitution des capacités productives vise à créer une structure d’intégration avant réinternalisation. Cette structure permet d’encadrer le transfert d’activités entre l’entreprise et son prestataire, notamment le transfert de connaissances, compétences et ressources humaines. Elle permet également à l’entreprise d’intégrer de nouvelles routines et capacités créatrices de valeur.

Note de contenu :

Plan de l'article I – LA RÉINTERNALISATION AU REGARD DES THÉORIES DE LA FIRME 1. La question du maintien des capacités productives lors de l’externalisation 2. Reconfiguration de ressources et avantage concurrentiel II – L’APPORT DE LA LITTÉRATURE SUR LE MANAGEMENT D’ACQUISITIONS OU D’ALLIANCES III – LA PRÉSENTATION DES CAS IV – LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECONSTITUTION DE CAPACITÉS PRODUCTIVES 1. L’établissement des bases du processus de reconstitution de capacités productives 2. La mise en place de structures d’intégration d’activités 3. L’intégration des activités V – DISCUSSION ET CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 25-44

Titre :	Quand l'entrepreneur devient entrepreneur politique : Le cas du développement de la méthanisation agricole en France
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Mourad Attarça, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 25-44
Langues :	Français (fre)
Résumé :	Cet article[1] se propose d’étudier les liens entre l’entrepreneuriat au sens économique et l’entrepreneuriat politique. Il présente les deux concepts et analyse quels liens peuvent s’établir entre eux. L’article étudie ensuite le cas de deux exploitants agricoles – des entrepreneurs au sens économique – désireux de se diversifier dans la méthanisation agricole avec injection du biogaz dans le réseau mais qui se heurtent à un cadre réglementaire inadapté au développement de leur projet. En entrepreneurs politiques, ils mènent alors différentes actions d’influence des décisions politiques pour établir les conditions de cette activité. La dernière partie de l’article explore les spécificités du lobbying entrepreneurial mené par un entrepreneur.
Note de contenu :	Plan de l'article I – DE L’ENTREPRENEURIAT À L’ENTREPRENEURIAT POLITIQUE 1. Le concept d’entrepreneur économique 2. Le concept d’entrepreneur politique II – L’ACTION POLITIQUE D’UN ENTREPRENEUR EN FAVEUR D’UN PROJET INNOVANT 1. L’émergence d’une activité nouvelle en France : la méthanisation 2. Le projet d’injection directe de biogaz des cousins Dranac III – DISCUSSION ET ENSEIGNEMENTS 1. Quelle complémentarité entre la démarche d’entrepreneuriat et celle d’entrepreneuriat politique ? 2. Les particularités de la démarche politique menée par un entrepreneur 3. Les compétences et ressources entrepreneuriales transposables au champ politique CONCLUSION

[article] Quand l'entrepreneur devient entrepreneur politique : Le cas du développement de la méthanisation agricole en France [texte imprimé] / Mourad Attarça, Auteur . - 2014 . - pp. 25-44.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 25-44

Résumé :

Cet article[1] se propose d’étudier les liens entre l’entrepreneuriat au sens économique et l’entrepreneuriat politique. Il présente les deux concepts et analyse quels liens peuvent s’établir entre eux. L’article étudie ensuite le cas de deux exploitants agricoles – des entrepreneurs au sens économique – désireux de se diversifier dans la méthanisation agricole avec injection du biogaz dans le réseau mais qui se heurtent à un cadre réglementaire inadapté au développement de leur projet. En entrepreneurs politiques, ils mènent alors différentes actions d’influence des décisions politiques pour établir les conditions de cette activité. La dernière partie de l’article explore les spécificités du lobbying entrepreneurial mené par un entrepreneur.

Note de contenu :

Plan de l'article I – DE L’ENTREPRENEURIAT À L’ENTREPRENEURIAT POLITIQUE 1. Le concept d’entrepreneur économique 2. Le concept d’entrepreneur politique II – L’ACTION POLITIQUE D’UN ENTREPRENEUR EN FAVEUR D’UN PROJET INNOVANT 1. L’émergence d’une activité nouvelle en France : la méthanisation 2. Le projet d’injection directe de biogaz des cousins Dranac III – DISCUSSION ET ENSEIGNEMENTS 1. Quelle complémentarité entre la démarche d’entrepreneuriat et celle d’entrepreneuriat politique ? 2. Les particularités de la démarche politique menée par un entrepreneur 3. Les compétences et ressources entrepreneuriales transposables au champ politique CONCLUSION

[article] 
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 15-23

Titre :	Management relationnel et frontières de l'entreprise
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Rodrigo Bandeira de Mello, Auteur
Année de publication :	2014
Article en page(s) :	pp. 15-23
Langues :	Français (fre)
Résumé :	La question des frontières de l’organisation est une question classique, aussi bien en économie qu’en théorie des organisations. Difficile, dès lors que l’on évoque cette question, de ne pas se référer aux travaux séminaux de Coase (1937, 1960) et Williamson (1975, 1986). L’optique de départ était de comprendre pourquoi il existait des structures hiérarchiques alors que toutes...
Note de contenu :	Plan de l'article I – INFLUENCER SON ENVIRONNEMENT II – INTERNALISER OU EXTERNALISER SES ACTIVITÉS III – GÉRER SIMULTANÉMENT CONCURRENCE ET COOPÉRATION IV – GÉRER LES RELATIONS AU SEIN DES CLUSTERS D’INNOVATION V – GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES À L’INTERFACE ENTRE « INTERNE » ET « EXTERNE »

[article] Management relationnel et frontières de l'entreprise [texte imprimé] / Rodrigo Bandeira de Mello, Auteur . - 2014 . - pp. 15-23.
Langues : Français (fre)
inRevue Française de Gestion > 232 (avril 2013) . - pp. 15-23

Résumé :

La question des frontières de l’organisation est une question classique, aussi bien en économie qu’en théorie des organisations. Difficile, dès lors que l’on évoque cette question, de ne pas se référer aux travaux séminaux de Coase (1937, 1960) et Williamson (1975, 1986). L’optique de départ était de comprendre pourquoi il existait des structures hiérarchiques alors que toutes...

Note de contenu :

Plan de l'article I – INFLUENCER SON ENVIRONNEMENT II – INTERNALISER OU EXTERNALISER SES ACTIVITÉS III – GÉRER SIMULTANÉMENT CONCURRENCE ET COOPÉRATION IV – GÉRER LES RELATIONS AU SEIN DES CLUSTERS D’INNOVATION V – GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES À L’INTERFACE ENTRE « INTERNE » ET « EXTERNE »